（本文作者：張征峰，麥禾人才創(chuàng)始人）
 
“速度的寵兒”邁克爾·舒馬赫獲得了7 次F1賽事的年度總冠軍，舉世無人可及。
有人問舒馬赫：“賽車最關(guān)鍵的技術(shù)是什么？” 
他說：“剎車。” 
開車最快的世界冠軍，使用剎車也是最優(yōu)秀的。
——題記
 

一、警惕：激情釀造悲劇
       中國的企業(yè)從來不缺少激情。那些讓人熱血沸騰的創(chuàng)業(yè)故事和經(jīng)營奇跡，往往都是以激情為“源動力”。沖破規(guī)則，勇創(chuàng)第一，對于每一個企業(yè)來說，夢想所激發(fā)的激情能夠在最短的時間內(nèi)贏得喝彩。但是激情也最容易釀造悲?。簾嵫嫌浚徽J“油門”不認“剎車”，總想在最短的時間內(nèi)到達目的地，把汽車開出飛機的速度，而結(jié)果往往是一條不歸路。
       在中國30年的企業(yè)發(fā)展史中，這種悲劇大多以兩種形式呈現(xiàn)——
       第一種悲劇是，企業(yè)經(jīng)營違背了商業(yè)的基本邏輯。當企業(yè)冒險突進的時候，所有的業(yè)界領(lǐng)袖甚至企業(yè)家本人都知道這將是一次無比兇險的大躍進，它不符合一家企業(yè)正常成長的邏輯，在現(xiàn)金流、團隊建設(shè)及運營能力等方面都無法保證常規(guī)的經(jīng)營運作。這種悲劇，在決策之時就已經(jīng)注定——忽視了經(jīng)營管理最基本的原則，失去了對管理本質(zhì)的把握——失敗就是理所當然。
       第二種悲劇是，企業(yè)家內(nèi)心欲望膨脹，無法控制。對于企業(yè)家來說，你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什么區(qū)別。拿破侖說過的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵”被引用無數(shù)遍，它似乎永遠是適用的。然而，商業(yè)終歸是一場有節(jié)制的游戲，任何超出能力極限的欲望，都將引發(fā)可怕的后果。
       成功有各自的訣竅，而失敗卻總是相似的。之所以分析“托普式”的失敗，是因為其在中國企業(yè)發(fā)展史上是具有代表性的。這種代表性不僅僅是因為托普獨占了以上兩種“悲劇”情節(jié)，也因為宋如華（托普創(chuàng)始人）固執(zhí)地認為“商業(yè)概念遠比營運能力重要”，很能代表一大批中國企業(yè)家的心聲。托普，以及同時期的德隆、順馳，還有更早的三株、巨人，他們用近乎雷同的悲劇情節(jié)，為后來者樹立了一塊血淋淋的警示牌：“做大”是毒藥，“高速”是陷阱！忽視“剎車”必將導致萬劫不復的“商業(yè)事故”，前車之鑒，我們在扼腕嘆息的同時，也要暗暗警惕：對于企業(yè)管理而言，“剎車”甚至比“油門”、“方向盤”更重要。
 

二、回放：十年一覺“托普”夢
       1992年3月，成都電子科技大學副教授宋如華湊了5000 元錢，創(chuàng)辦了托普電子科技發(fā)展公司。托普的英文是TOP，宋如華說：“我們要做就做最頂尖的，我們的目標是比爾·蓋茨。”3年后，宋如華成功開發(fā)“托普計算機自動計稅系統(tǒng)”，這一年，實現(xiàn)銷售收入4000多萬元。然而，第二年春，國家稅務(wù)總局啟動統(tǒng)一的“金稅工程”，托普業(yè)務(wù)陷入絕境，托普公司的全國業(yè)務(wù)盡數(shù)萎縮。
       內(nèi)心悲憤卻又無處訴說的宋如華開始重新游獵，在“南亞硅谷”印度的班加羅爾，他看到了大批軟件公司的集群和崛起，內(nèi)心被深深觸動了。回到托普，他對同事們說：“我們要搞一個‘西部軟件園’。”宋如華的判斷是：中國的計算機軟件產(chǎn)業(yè)正處在噴發(fā)的前夜，預計到2000年前后，全國電子信息市場產(chǎn)值將達1 萬億元人民幣，完全有必要建設(shè)一個軟件工業(yè)園區(qū)，以起到集約研發(fā)和孵化器的作用。
       宋如華跑到成都附近的郫縣紅光鎮(zhèn)，此地在“大躍進”時期以“放衛(wèi)星”聞名全國，他在這里選中了一片100畝大小的菜花田，豎起一塊“西部軟件園”的大木牌子。當時，全國各省市正掀起一個信息化建設(shè)的高潮，四川省將信息產(chǎn)業(yè)列為重點發(fā)展的“第一產(chǎn)業(yè)”，宋如華的“西部軟件園”甫一宣布，頓時就讓人眼睛一亮——軟件公司的集群、產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展理念、“西部”概念的提升——哪里去找一個更讓人興奮的宏偉概念呢？地方政府表現(xiàn)出前所未有的熱情——“西部軟件園”就被列為全國四大“首批國家級火炬計劃軟件產(chǎn)業(yè)基地”之一；1998年4月，托普受讓川長征48.37％的國家股，借殼上市。
       “西部軟件園”在商業(yè)理念上，是一個十分值得嘗試的模式：通過產(chǎn)業(yè)基地的打造，把眾多高科技企業(yè)吸引到一起，以實現(xiàn)集約效益，體現(xiàn)高科技企業(yè)的孵化器效應(yīng)。作為園區(qū)的投資商和管理者，托普的長遠效益非?？善凇?/span>1995年，蘇州與新加坡政府聯(lián)合啟動的蘇州工業(yè)園區(qū)就是一個近在眼前的樣板。1997年的宋如華完全可以依靠政府的全力支持以及資本市場的信賴，把“西部軟件園”這個項目落到實處，做到極致，或許真有可能建成中國西部的一個“硅谷”。
       但是，對于已經(jīng)在概念狂熱和資本炒作中難以自拔的宋如華來說，靜下心來把“西部軟件園”建設(shè)好，實在是一件太漫長的任務(wù)了。他想要把“軟件園效應(yīng)”數(shù)十倍、上百倍地放大。他的計劃是，借著“西部軟件園”的轟動性效應(yīng)，把軟件園模式“復制”到全國。從1999年到2002年，托普在全國數(shù)十個省市開建了27個軟件園，平均不到兩個月新建一個。
       2002年7月，托普10周年慶典，同時高調(diào)宣布“招聘5000名軟件工程師”，而此時整個托普集團只有1500個技術(shù)人員。在大招聘廣告發(fā)布的1個月后，8月19日，《21世紀經(jīng)濟報道》刊發(fā)長篇調(diào)查報道《托普泡沫》，記者對大招聘提出了質(zhì)疑，同時，他們還實地走訪了幾個托普軟件園，其目睹的事實讓人頗感意外：大部分的軟件園都是空空如也，根本沒有幾家企業(yè)進駐。
       5000人大招聘隨即變成了一場噩夢般的鬧劇，2000多個青年被托普錄用，在短暫的試用后又被相繼裁員。托普的股票在證券市場上一再上演跳水慘劇，一家又一家銀行向托普急急地追債，原本讓宋如華感覺自豪的150多家子公司現(xiàn)在成了150多個“燙手山芋”。
       2004 年3 月18 日，托普軟件發(fā)布公告，公司法人代表、董事長兼總裁宋如華因病辭去所有職務(wù)；第二天，宋如華將自己所持有的1800萬股股權(quán)，分別以1 元的價格轉(zhuǎn)讓給兩位同鄉(xiāng)虞新友和夏育新。到年底，那個曾經(jīng)給宋如華帶來無限輝煌的“西部軟件園”被人承包，改造為一家休閑娛樂中心。
       據(jù)說，托普危機爆發(fā)之后，煎熬中的宋如華飛到東海普陀山燒香拜觀音，和尚送他一幅《金剛經(jīng)》中的偈語：“一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，當作如是觀。”
 

三、啟示：控制好企業(yè)管理的“剎車”
       托普的衰亡，在很大程度上是一個“剎車”失控的“商業(yè)事故”。宋如華有驚人的創(chuàng)造概念、攫取資源的天賦，可是他卻始終沒有能夠?qū)⑹种械馁Y源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力和抗風險力，企業(yè)也一直處在外延式的瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的時候，龐大而缺乏整合的“商業(yè)帝國”——如他自己所說的“一群小的公司的集合”——便會可怕地振蕩，并最終失去了控制，分崩離析。
       學駕駛，剎車是基礎(chǔ)；而在企業(yè)管理，學會“剎車”卻是一種至高境界。在中國，“做大”、“高速”的誘惑比比皆是，一不留神，企業(yè)經(jīng)營就會超速；如何保持頭腦冷靜，始終讓企業(yè)發(fā)展速度與核心能力維持平衡，這是一門藝術(shù)，更是科學。
       學會“剎車”，企業(yè)“一定要低估自己的能力”。
       企業(yè)經(jīng)營，最忌諱的是自認為“押對寶”的“賭徒”心理，傾盡所有資源甚至透支社會資源來追求市場規(guī)模，是十分可怕的。宏觀經(jīng)濟，政策法規(guī)，競爭環(huán)境的變化調(diào)整，都能頃刻間顛覆企業(yè)的核心能力。彼得·德魯克曾經(jīng)說：“目前快速成長的公司，就是未來問題成堆的公司，很少例外。合理的成長目標應(yīng)該是一個經(jīng)濟成就目標，而不只是一個體積目標。”他認為，長時期保持高速增長也絕不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆弱，以致一有風吹草動，就會釀成重大危機。
       這樣的論述，在雄心萬丈的企業(yè)家們聽來似乎有點刺耳。可是，“托普式”的慘痛失敗已經(jīng)上演了很多次，足以為德魯克的聲音作出注腳了。王石在評價另一個因“剎車”失控而崩盤的企業(yè)順馳時說：“超常速度發(fā)展孕育著很大的商業(yè)風險，比如，速度與管理團隊的跟進，質(zhì)量與速度的矛盾。高速增長的假定前提是市場的高速增長，一旦市場波動，緊張的資金鏈就有可能出現(xiàn)問題。……企業(yè)規(guī)模的大小不應(yīng)該是企業(yè)的目標，行業(yè)第一也不是僅僅依靠規(guī)模來衡量的。只要企業(yè)具備自己的核心競爭力或者比較好的競爭優(yōu)勢，即使規(guī)模不是行業(yè)老大、老二，同樣具有生命力；反之，為大而大的企業(yè)在真的形成規(guī)模之時也就是迅速走下坡路之日。”
一定要低估自己的能力。不僅要低估企業(yè)核心資源的能力，也要低估企業(yè)家對市場前景判斷的能力。
       學會“剎車”，企業(yè)“一定要懂得拒絕機會”。
       有人說杰克·韋爾奇在通用電氣總裁任內(nèi)最大的成就是收購了上百家有價值的企業(yè)，可杰克·韋爾奇卻說：“不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。”他在自傳中寫道，作為一位CEO，首要的社會職責就是確保公司的財政成功。如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創(chuàng)造奇跡的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，遲早會成為奇跡的吞噬物。
       拒絕機會，緊守住以“財政成功”為導向的投資經(jīng)營戰(zhàn)略底線，不做機會主義者，要做實力專注者。拒絕機會，確實是很痛苦的過程，但相對于企業(yè)的基業(yè)常青，這點痛苦是完全可以忍受的。
追求速度無可厚非，但若不能牢牢控制住剎車，前途就太危險了。
 
 
（注：本文案例資料參考吳曉波先生《大敗局（Ⅰ、Ⅱ）》、《激蕩三十年——中國企業(yè)1978—2008（上、下）》等著作。）